Du civil au militaire : le nouveau choix des industriels ?

La défense ouvre un marché considérable aux industriels civils. Mais vendre aux armées exige bien plus que transférer une technologie : il faut parfois transformer son outil de production, trouver sa place auprès des donneurs d’ordre et accepter que le pari puisse échouer.

L’étude « Aux armes, dirigeants ? » de Bpifrance Le Lab chiffre à 31 milliards d’euros la production supplémentaire à réaliser dans la défense en France d’ici 2030. Elle relève que 43 % des entreprises extérieures au secteur souhaitent s’y développer. Pourtant, 73 % des dirigeants concernés disent avoir du mal à se faire identifier par les donneurs d’ordre. La croissance annoncée du marché ne garantit donc aucune commande à une PME qui tente d’y entrer.

Le choix : entrer, s’allier ou renoncer

Drotek fabriquait des drones lumineux pour les spectacles. En septembre 2026, l’entreprise lance Aterrion, une marque dédiée à la défense, avec notamment Pulsar, un drone tactique compact destiné à la reconnaissance et à la surveillance. Elle ne vend pas simplement son ancien produit à un nouveau client : elle construit une offre comprenant aussi contrôle au sol, recharge, formation et support. Le pari est de convertir un savoir-faire français en système utilisable sur le terrain.

Parrot a fait un autre choix : après les drones grand public, le groupe s’est recentré sur les usages professionnels et militaires. Renault Group, lui, s’allie à Thales pour industrialiser la munition téléopérée TOUTATIS ; les deux groupes ont aussi présenté le prototype de véhicule tactique 4 TROOP. Dans ce cas, la capacité de production automobile se combine avec l’expérience d’un acteur de la défense.

Le pari industriel a un coût

Cirtem, spécialiste de l’électronique de puissance, travaille dans la défense depuis 2010 et produit notamment pour des clients comme Thales et Naval Group. Pour passer des prototypes et petites séries à une production plus importante, l’entreprise a dû renforcer et moderniser ses moyens industriels : un bâtiment de plus de 3 000 m², capacité d’assemblage et de test, organisation de la production. Les sources disponibles ne permettent pas d’attribuer le montant de ces investissements à la seule défense, car l’entreprise sert aussi d’autres marchés. Son cas montre néanmoins que le transfert d’une compétence technique ne dispense pas d’investir dans l’outil et les processus.

Chez ACEA, fabricant alsacien de cartes électroniques, le calcul aboutit à la décision inverse. Son dirigeant a renoncé à se lancer dans la défense, estimant les contraintes trop fortes et les investissements à engager trop lourds. Ce renoncement est lui aussi un choix stratégique : le potentiel d’un marché ne suffit pas lorsque le coût d’entrée dépasse ce que l’entreprise souhaite ou peut mobiliser.

Ce qui peut faire échouer l’entrée sur le marché

Les obstacles ne se résument pas à une homologation. Bpifrance cite les cycles de vente longs, les paiements différés, la certification, les démarches d’homologation et la difficulté à être repéré par les grands donneurs d’ordre. Pour un industriel venu du civil, cela mobilise de la trésorerie, des équipes, des équipements et du temps commercial avant même d’obtenir des volumes récurrents. La qualité d’un produit ne suffit pas si l’entreprise ne peut pas tenir ces exigences dans la durée.